用「優勢」為工作加分-拿出強項與人比量 - 頁2，共2 - 好文分享 - 感人、有趣、寓言

優勢三要素

作者指出，知識、技術和才能構成一個人的優勢。才能是天生的，無法透過訓練養成，而知識和技術則可以。主管肯定釐清員工所具有的知識、技術和才能，抓住員工的才能所在，再輔以訓練，增加員工該領域的知識和技術，以全面發揮優勢。

知識。知識分為兩類，都可以透過學習和練習而獲得。一類是事實性的知識，例如，飛行員肯定學習與塔台間溝通的訊號規則。若要有高表現，肯定需要學會這種基礎，但只擁有這種知識卻不能有超水準演出。另一類則是心得性的知識，這類知識無法從課堂或書本上獲得，而是在個人實際執行的過程中所累積。例如，喜劇演員在經過多場表演後，才知道哪種表演最適合自己，並且最能達到娛樂觀眾的目的。然而，擁有知識並不代表員工能有傑出的表現，就像熟知全部文法，並不保證能寫出一篇好文章，寫出好文章還需要寫作的才能潛力。

技術。技術可以透過學習和練習而獲得。例如，觀察勝利的演講者，從中學習演說的各類技巧，並且反覆運用這些技巧，便能增進演說能力。然而擁有演說技巧並不代表能夠成為傑出的演講者，成為頂尖的演講者還需要公開演說的才能潛力。

才能。才能是天生的能力或資質，是一個人特別的能力，而且能長久擁有。例如，同情心是與生俱來可以體會別人感受的能力。如果沒有這種能力，即使參與了加強同情心的訓練課程，學會了如何觀察別人的心情技巧等，還是和天生具有慈善心的人不同。

現今大部份公司的運作方式，都是將員工一視同仁，如果有員工不符合公司的某些規定，公司會把他們訓練成和大家一樣。因為主管身負不同的職責，尤其當主管同時治理的員工很多時，比較難有時間一一明白每名員工，所以傾向以一致的標準對待員工。然而身為主管，要留住人才，並且刺激他們有更好的表現，肯定明白每名員工的特別性，以及如何發揮他們的優勢，並且採取不同的治理方式。

美國職籃教練傑克森（Phil Jackson）曾六次帶領球隊贏得冠軍，當他入主洛杉磯湖人隊時，他送給每位球員一本書，每一本都是針對該名球員特別挑選。他送給年輕明星球員布萊恩（Kobe Bryant）一本關於黑人男孩在白人社區長大的故友，因為布萊恩的成長過程與書中主角類似；送給球隊台柱歐尼爾（Shaquille ONeal）則是一本自傳，談到一個人如何尋找自我定位、名聲以及能量。這些球員能否從書本有所獲得是其次，傑克森的最大用意是：「顯示我欣賞他們，並且重視他們各自的不同。」

企業除了需要知道每名員工的不同，而且肯定治理善用這些不同。要達到發揮員工優勢的目標，企業可以從徵才、治理、事業生涯三方面著手：

方法一：徵才

1.讓主管明白重視員工才能的重要性。因為主管站在招募員工的第一線，所以肯定有正確的徵才觀念。

2.使用測量才能的方法。僱用過程若由不同的主管各自以自己的方法面試員工，有可能造成評估不精確、不一貫，以及無法比較的情形。制定客觀的測量方法，才能評估應徵者的優缺點，確保他們擁有職務所需的才能。

3.分析企業裡不同職務的高績效員工，並根據分析結果調整徵才標準。企業可以開放式的問題詢問員工，找出不同職務所需的關鍵性才能。

4.明白企業目前擁有的人才。企業不需花錢訓練沒有某種才能的員工，希望他們能勝任需要這種才能的職位；相反地，應該把錢投資在僱用具有這種才能的員工。盤點公司的才能庫存，以對症下藥尋找缺乏的人才。今天，很多公司都惟獨員工的技術、知識和工作心得的資料，卻沒有員工的才能統計。

5.研究才能與日後工作表現的關係。人力資源部門應該像財務、行銷等部門，有詳細具體的資料，以明白員工的各項才能和公司營運成果間的關係，並將結果運用到日後的徵才過程中。

方法二：治理

1.主管和新員工討論個別情形。治理如同下棋，下棋者肯定學習每種棋子的不同走法，若誤把騎士當城堡，非輸棋不可。當有新員工時，主管應該和他們討論他們的優點、個人情況，以及希望如何被治理。討論除了供主管採行適合的治理方式，也讓員工明白，你知道他們的優點，所以你能正確掌握他是否善用了優點，以此鞭策員工。這是治理的播種期。

2.以平衡計分卡（Balanced Scorecard）等客觀方式，測量員工的表現，並且定期和員工談話。當員工清楚知道自己的職責與表現時，比較容易發揮他們的優勢。另外，企業應投注訓練資源，供員工明白和運用他們的優點。這是治理的灌溉期。

3.制定評估員工績效的方法。公司可以設計問卷詢問顧客、同事、部屬等，衡量員工在企業文化、營收，以及顧客服務這三大方面的績效。因為每名員工的才能是特別的，評量工作成果時，企業應該儘量降低硬梆梆的政策規定，強迫每個人符合相同的標準。這是治理的收割期。

方法三：事業生涯

企業應該協助員工建立他們的事業生涯。如果主管只是機械式地晉升員工，很可能讓好員工處於無法發揮優點的治理職務。晉升員工原是為了讓好員工繼續成長、進展事業生涯，以及獲得獎勵。然而要達成這些目的，晉升並非唯一的途逕。

例如，一位表現傑出的業務員，公司不將他升為行銷部門的主管，而成為資深業務員，讓他繼續做最擅長的前線工作。除了以資深的職務名稱肯定這名好員工，也可以同時調薪，讓他享有與主管同等的待遇。

高才立（Ralph Gonzalez）是美國電子器材連鎖店 BestBuy 的分店主管，該分店共有一百名員工，業績突出。員工在接受蓋洛普的調查時，五○％員工指出，在每天的工作中，他們有機會做他們最善長的事。

談到勝利經營的秘訣，高才立指出，最重要的是明白員工。當有新員工加入時，他會先問他們喜歡和人接觸，還是喜歡處理產品。之後他會觀察員工是否喜歡笑、是否喜歡賣東西等，根據員工不同的個性才能，送予他們不同的職責，以及採取適合的治理方式。

高才立說，主管肯定延續認識他的員工，如果不明白他們，什麼治理妙方都無用。