組織再造一百天 台灣松下進擊的管理課 - 今周刊

整合生活家電、建築設備、商用設備、綜合型整合方案，松下集團海外首家結合B2B、B2C公司在台設立，七百人公司如何就地整編？

市占率逾五成的家電市場龍頭，還能再持續交出業績高成長的成績單？對年營收超過三百億元的台灣松下集團（Panasonic）來說，答案是：組織再造。

去年營收三五三億元的台灣松下，在商用、家用電器領域市占率逾五成，甚至有的超過八成。為了延續成長動能，今年四月，把屬於集團銷售板塊的三家公司與一個部門（系統整合方案、家電、建築設備、商業設備等），整合為單一公司「台灣松下銷售」。

過往台灣松下分為B2B與B2C兩個面向銷售，而松下銷售則將兩者結合，最大特點便是滿足一站式購足。沒想到在疫情下，新成立台灣松下銷售公司，透過整合、交叉販售，光是四到六月營收就達九十八億元，比設定的目標數字還高三％。

利用加乘綜效  拉升集團營收成長

「集團內在家電、建築、交通、店鋪等業態上，具有相當高市占率，但若這些渠道個別發展，成長則相當有限。」自二○一四年接任台灣松下集團總經理，現兼任台灣松下銷售董事長林淵傳表示，儘管集團年營收連五年成長且屢創新高，但增長幅度幾乎在三％內徘徊。他觀察，集團內資源豐富，若有機會整合，加乘的綜效將能拉升營收成長幅度。

剛好，一八年日本松下創立一百年，一九年台灣松下被提升成台灣事業部，擁有自主經營的權責。林淵傳便花一年時間，著手成立台灣松下銷售。「整合人才、通路等資源，開拓更多客戶群。同時將原先單品銷售，透過系統化提供更多服務，一方面增加營收，另一方面，也給消費者更完善的消費體驗。」