管理者的權力哪裡來？

在現實的企業管理活動中，很多管理者因為管不好事、帶不好團隊歸咎於企業給自己手中的權力不夠大。真的是這樣嗎？為了弄清楚這個問題，首先我們要弄清楚管理者手中的權力從何而來？

一個人從普通員工晉陞為主管、經理，企業便賦予其三個權利：

第一個權力就是行政管轄權

你從一名員工成為了這個部門的主管，那麼就意味著這個部門的人和事都屬於你管，這是第一個權力，行政管轄權。

第二個權力就是獎罰權

這也是你從一名員工到一名主管和經理以後，公司賦予你的第二個權力。下屬做的好你給他獎賞，下屬做的不好，績效不好，你有處罰權。

第三個權力就是薪資調整建議權

薪資調整建議權包括了你的團隊在職業生涯中晉陞通道的設計以及他們的升職、加薪，你都有一個建議權。

我們從一名員工到一名主管和經理以後公司賦予給我們行政管轄權、獎懲權和薪資調整建議權這三個權力。其實這三個權力，公司都已經有形、無形的賦予了，但是還有很多人覺得獎懲權不夠大，薪資調整建議權不夠權威。這是因為我們通常覺得要管好一個團隊，說給下屬加工資公司就給他加，如果這樣的話，相信你所在的公司一定是一個薪酬體系不完善的企業。我們不能簡單、粗暴的把管理理解為給下屬加工資、調福利，也更不是重處罰，做錯了一件事情，就重罰，那這樣也沒有人跟著你干，這些是我們很多企業管理者的管理誤區。就認為做好了獎，做不好罰，我是這個部門的主管、經理，你就必須得被我管，必須得服我管，因為我有獎罰權，因為我有行政管理權，因為我有薪資調整建議權。

如果我們單純的這樣去理解公司賦予我們的權利的時候，我們就走入到了大大的誤區中了，駐廠諮詢專業機構朗歐通過這麼多年跟企業的管理者打交道，跟企業的員工打交道，總結下來發現其實我們每一個人，當你還沒有成為管理者的時候，我們的身上已經被我們自己賦予了三種權力，哪三種權力？

第一個是專家權

就是自己的專業能力在一定水平，屬於我們自己的權力。

第二個是表率權

當我們有了工作專業能力以後，在公司的規章制度下，在公司的這個平台上，我們個人有沒有起到一個表率的作用。我們是用嘴巴要求別人做，還是我們自己本身也能夠做到？只有自己做到了，才能夠影響他人，才能夠讓別人也按照你的要求做，只要自己做到了，潛移默化，團隊裡面的人毫無疑問會逐步逐步學著你做，這就是行不言之教

第三個權力是人格權

我們經常講一個偉大的領導，一個優秀的領導者都有著自身一定的人格魅力，這個人格魅力就是我們與生俱來的人格權。我們跟人溝通，我們對別人的尊重，我們虛心學習的態度，這一切的一切都是塑造我們個人人格魅力的條件。

我們的與生俱來的三個權力：專家權、表率權、人格權往往被我們很多管理者給忽略了，我們更多的甚至是過分的注重了企業給我們的行政管轄權、獎懲權、薪資調整建議權。

我們要去思考我們的權力哪裡來？不能夠簡簡單單認為是公司賦予我們的的三種權力，而更應該注重的是我們本身與生俱來的三種權力。我們只有把焦點放在我們與生俱來的，每個人都具備的這三種權力上，我們才能夠成為一個合格的、優秀的、卓越的管理者。

作為一個管理者，權力一方面來自公司，最重要的一方面是來源於我們自己身上，我們要提高我們自己的專業能力，我們要能夠以身作則成為下屬的表率，我們要能夠塑造自己的人格魅力，通過賦予自己的這三種權利的提升，來跟公司賦予的三種權力來搭配好，只有這樣我們才能夠成為一個合格優秀卓越的管理者。

總而言之，我們身上與生俱來的專家權、表率權和人格權最終是員工賦予我們的，當自己的能力提升的時候，專業水準在那個高度的時候，當自己能夠以身作則的時候，當自己的為人處世，人格魅力塑造出來的時候，就是團隊成員，下屬擁護愛戴你的時候，這個時候也就是你成為一個好的管理者的時候，所以我們從今天起要對管理者的權力的來源有一個清晰的認知。在看重公司賦予我們管理者權利的同時更加註重培養個人與生俱來的專家權、表率權和人格權。

權力可以分為兩類：壓力型和動力型。公司賦予我們的權力是屬於屬於壓力型的，行政管轄權規定下屬必須服從管理，獎懲權可以根據下屬做的好與不好，進行獎罰，下屬的薪資，在企業的整個發展由你說了算，這其實是屬於被迫的，好像有一個棒子懸在下屬頭上一樣。但是我們個人與生俱來的專家權、表率權和人格權是動力型的，作為管理者就是你的團隊核心，是具備一種精神領袖的意味在裡面，自己做到了，權力用好了，將會成為整個團隊的一個核心的動力的來源。專家權、表率權和人格權是動力型的工具，公司賦予的是壓力型的工具，這就是我們管理者的權利的來源的。

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作者：朗歐企管創始人張應春老師