10年前輸給中國家電，今銷售額超2000億美元，全球第一！三星做對了什麼？

作 者 | 陳春花

來 源 | 春暖花開

（ID：CCH_chunnuanhuakai）

競爭的目的究竟是什麼？如果競爭僅僅是為了獲得競爭優勢的話，俞敏洪就不會提醒同行不要把新東方當作對手了。目標定位為「競爭優勢」只會讓我們陷入競爭的僵局而不能夠自拔。

從競爭的出發點來說，是抗競爭而不是競爭；從競爭戰略的本質來說，是選擇不做哪些事情；從競爭活動的特性來說，是創造生存空間；而競爭的關鍵是尋找新定位。在分析競爭的各個角度上我們都可以明確：競爭的最終目的是離開競爭。

近期關注到新東方俞敏洪的一個演講，他講了這樣一句話：「千萬不要把新東方當成對手，更重要的是聯合起來一起努力。」

在互聯網教育行業的競爭可謂激烈，而俞敏洪的這種認識反而是對的，正如我常說的：在今天，最重要的是要知道你和誰在一起，而不是你和誰競爭。因為每個行業領先的企業都明白一個最明確的道理：與別的機構建立夥伴關係是最好的選擇。

邁克爾•波特「競爭論」的精髓：

遠離競爭

我們都很清楚，任何一個公司都無法獨立地生存，它總是在一個明確的產業鏈條中。不同的企業聯合起來為顧客創造價值，這種關係我們稱之為協作效應，一個公司可以加入多種關係當中，任何一種關係的合作者可能扮演許多不同的角色，最為強烈和密切的協作是價值鏈合作關係。建立緊密的合作，企業之間化解簡單層面的競爭，才能獲取到相互之間的互補優勢。

在競爭激烈的商業環境中，我們相信，各家公司在各個商業領域都建立了夥伴關係聯盟，當總體大於部分之和即1+1=3時，就要進行協作。每個聯盟都應該學習通過建立夥伴關係來達到這種效果。俞敏洪顯然已經認識到了這點，也表達了這個意思：教育行業的企業間永遠不是競爭對手，而是合作的對象。教育領域太大，是允許所有人齊頭並進，並共同保持高速增長的。

這十分不符合大家對競爭的認識。因為現實中、電影電視中，廣告大戰、圈地之戰，比比皆是，尤其是電影電視基於劇情的需要，編排了花樣百出的競爭手段。但是我們思考市場上的競爭，必須回到基本面，回到事物的本質上去思考。

過去的幾年間，全球競爭態勢明顯加劇，而在市場上的競爭更是你死我活。以前的競爭尚有遊戲規則在市場上做主導，競爭對手雖然彼此存有競爭，但還稱不上激烈，然而現在我們似乎看不到明確的遊戲規則，也看不到市場的規律，一切都在巨變和無規律可循的競爭之中。大多數人都接受邁克爾·波特的競爭理論，也認同他所闡述的觀點：從單一產業層面延伸到多種業務或者多元化經營的企業，產業的結構與演變和企業維繫競爭優勢的關鍵就在於競爭。

今天，當我們把自己放在現實的市場中，理性地看待邁克爾•波特的「競爭論」時，才發現其理論的精髓其實並不是競爭，而是遠離競爭——競爭的最終目的是遠離競爭。

邁克爾•波特的三大競爭戰略——總成本領先、差異化和專門化，大家都比較了解。我也很同意這些都是競爭的戰略，但是我更清楚，這些都是競爭的手段和方法，這些手段和方法也是所有企業都追求的。

如果每一個企業都以成本作為自己進入市場的基本條件，那麼競爭就無法避免。因此對於波特競爭論的理解不能夠局限在這三個明確的戰略上，而是要理解更本質的東西：如何遠離競爭！其中最為令人興奮的是「藍海戰略」的理解，我也嘗試著從人們對於競爭理解的誤區去做分析。

「競爭之外」的理解：

競爭在本質上是做與同行不同的事情

用下圖來表達我的意思。在波特的競爭理論中，他非常明確地指出：對於一個企業而言，最重要的選擇是如何理解競爭。真正的理解應該是沿著這張圖所表達的方向來進行的。

第一，充分理解所在行業的特性、行業運行的規律和消費者的原有認知。

第二，必須明確企業的宗旨與行業內其他企業不同，要以全新的認知來理解所在的行業，要把企業放在環境中，而不是行業中。

第三，要開展與行業內競爭者完全不同的活動，不要追隨著競爭者來運作市場，不能夠按照競爭者的戰略來選擇自己的戰略。

第四，要不斷地創造出全新的活動來與消費者溝通，而不是讓消費者適應企業的自我主張。

第五，立足於為消費者創造獨一無二的價值，而不是為企業創造價值；必須是為消費者創造價值，並確保消費者感受到企業所創造的價值是獨一無二的。

我們來看一下俞敏洪的觀點。俞敏洪顯然認識到移動互聯技術極大地帶來了市場的變化，稱互聯網是人類史上的第五次革命，是繼語言、文字、印刷術、廣播電視之後推動社會巨大進步的力量。這個「第五次革命」有4大要素：無邊界大面積達到所有人群、低成本獲取知識、知識傳播手段豐富、教育領域發展潛力巨大。

俞敏洪甚至判斷，教育領域將是未來數百億級別的上市公司最多的領域之一。他思考的問題是：互聯網如何讓更多的人熱愛學習？如何實施中國小的素質教育？怎樣解決學生全面發展的問題？互聯網和教育如何深度結合？

企業家對於行業的分析和理解其實意味著所願意去努力做的事情和企業所能達到的高度。由此我們可以理解為什麼俞敏洪給新東方的宗旨是「幫助學生實現學習的高效率、人格的高健全和人生的高質量」。

理解行業大環境，判斷人們的根本性需求，從而為他們創造出價值，這樣一個企業才不會追隨競爭者去運作市場。新東方未來發展如何還尚待持續地觀察，我們當然期望它有好的表現。在此還可以看一看一些成功企業的個案。

以往人們對於信件和郵遞物品的理解僅僅是要安全和價格合理。這一點聯邦快遞公司很明白。但它非常聰明，它將自己確立為一個提供快捷產品的公司，因為聯邦快遞清楚地認識到，對於今天的商業環境來說，人們使用郵遞方式不僅僅要求安全、價格，還有一個更高的期望是快捷、準時。

因此聯邦快遞公司開展了「隔夜服務」「明天上午10時30分送達」等一系列完全不同於行業其他郵遞公司的活動。正是這些完全不同的活動，使得消費者感受到了完全不同的價值：值得信賴、值得託付，準時到達，超出想象等。也正是這些消費者感受到的不同的價值，使得聯邦快遞公司迅速脫穎而出。

類似的，我觀察了一下腳踏車市場的變化。20世紀80年代之前，的腳踏車市場是「鳳凰」「飛鴿」「永久」的天下。幾乎每一個人都很清楚鳳凰牌腳踏車的影響和市場地位，但是當「深中華」腳踏車不再以「只是交通工具」作為腳踏車的認知的時候，全新的腳踏車理念開始打動消費者，而現在市場上我們已經很難看到鳳凰牌腳踏車了。因此，競爭從本質上講不是做與同行相同的事情，而是做與同行不同的事情。

競爭的出發點是抗競爭而不是競爭

事實上我們對於競爭的理解一直存在偏差，而沒有從根本上去理解。首先，從競爭的基本態勢上看，競爭作為企業進入市場的基本狀態，是企業需要面臨的一種格局。這種格局我們可以用四種狀態來描述，即競爭的4種基本態勢：新人、取代、一方獨大、戰鬥。

新人的態勢是指新公司進入市場，打破原有的競爭態勢。在這種態勢中，關鍵不是與誰競爭，而是重新形成競爭格局。形成這種新格局的原因，可能是新的商業規則確定，也可能是新市場的開發；可能是新的企業組合，也可能是全新的技術替代。取代的態勢是指兩個企業條件一樣，但是其中一個比另一個能提供具有更多功能的替代品，從而對後者構成威脅。在這種態勢中，關鍵是要基於顧客的價值做全新的調整。

這樣，一方面可以滿足顧客的需求，一方面又可以提升行業的成長。一方獨大是指購買者或供應商一方勢力蓬勃發展，引起競爭威脅。這種態勢的關鍵是價值鏈的重新調整，需要價值分享的提供者做更進一步的努力，從而改變競爭態勢。

這種改變可能來源於技術，可能來源於獨有資源的佔有，也可能來源於創新。最後一種態勢——戰鬥，是指市場現有競爭者的火併，這也是企業運用得最多的一種態勢。如果企業清楚在競爭的基本態勢中，只有一種是現有競爭者火併，而其他三種態勢都沒有直接的衝突，那麼企業就應該明白，使競爭態勢本身陷入僵局的是最後一種競爭形態，而不是競爭本身。

我們還可以從競爭的基本法則上看，競爭是企業進入市場的基本狀態，所以企業需要掌握一種競爭的方法。競爭的法則可以用3個詞來描述，即競爭的三項法則：重生、破均、革命。

競爭定律之一是重生，即通過重新定位，將企業能量發揮得淋漓盡致。這種方法要求企業自身深刻地理解顧客的價值、行業的價值。

競爭定律之二是破均，即打破原有均衡狀態，影響平衡狀態。這種方法基於對市場結構和顧客結構的深刻認識，以及對顧客組織的深刻理解。

競爭定律之三是革命，即藉由改變產業的遊戲規則創造生存的空間，這種方法更要求清晰準確地理解行業、理解價值鏈上各個環節的價值貢獻，並藉助於對價值分配的管理來改變競爭的格局，所以從競爭的法則上看，所有法則的出發點都是抗競爭，而不是競爭。

競爭戰略的本質是選擇不做哪些事情

邁克爾·波特也曾明確的說過：戰略就是選擇；選擇做什麼，選擇不做什麼。對於競爭戰略來說，其本質上應該是選擇不做什麼。大部分企業都會認為競爭就是針對競爭者做出選擇。這樣的說法我並不反對，只是我發現在這個認識的前提下，許多企業確實在針對競爭者的做法做出回應；它們不是選擇不做什麼，而是選擇做什麼。

看看家電市場。當市場進入完全競爭狀態的時候，所有的家電企業都選擇了降價的競爭策略，而當家電的領先企業崛起的時候，大型的家電專業零售企業又一次掀起了降價的熱潮，結果無一倖免。可是看看韓國的三星，同樣是以家電起家的一家企業，卻選擇了不做家電產品，進入數字產品；不是以價格取勝，而是以設計取勝。保持和時代同步，吸取同行的優點也是三星人的優勢之一。同行是學習的榜樣，不是競爭的對手。本著這種理念，三星公司鼓勵公司同仁使用其他品牌的電器以取他人之長。

李健熙自己的家裡就像一個電子產品實驗室，公司的新產品和對手公司的產品他都第一時間試用。李健熙曾經明確地告誡他的員工：如果我們還是和的企業一樣生產家電產品，我們一定會輸掉，因為家電企業能夠生產更好的家電產品，而且成本更低，可謂物美價廉，所以我們需要走到高端產品上去，走到技術能帶來競爭優勢的方向上去。

正是因為李健熙選擇了與家電企業做不同的事情，在10年後的今天，三星才成為銷售額超過2000億美元的全球電子第一品牌。以選擇不做哪些事情作為自己競爭戰略的企業，都獲得了輝煌的成功，戴爾、微軟、可口可樂、IBM等都是如此。

競爭活動的特性就是創造生存空間

2004年的格力和國美之爭，在流通界和製造領域都引起了非常大的震撼。很多人有這樣的擔心：沒有了格力，國美會失去一個優質的合作夥伴；離開了國美，格力的日子可能也會非常不好過，甚至會讓自己的品牌從一線隊伍中慢慢消失，淡出消費者的視野。在這場風波中，國美指責格力「與國美一向秉承的薄利多銷的原則相違背，損害了消費者的利益」；而一貫強硬的董明珠在專業化生產、專業化服務的原則下毫不退讓。

從表面上看，國美與格力之爭似乎僅僅是兩個企業的理念不同所摩擦生成的火花，但是隨著格力的自建渠道取得成功，自建營銷渠道和特大賣場這兩種不同營銷模式之間的地位與未來之爭也已經浮出水面。大部分人會從渠道之爭的角度來評價這件事情，我們也相信這不僅僅是兩個企業之間的競爭關係，同樣的情況還會更多。

但是我不願僅僅從渠道的角度去看待這個問題，我更深切地感受到，這樣的爭論表明我們的企業還沒有明確什麼才是競爭活動的特性。從2004年開始，我一直主張價值鏈競爭，並不斷強調競爭不再是產品與產品、企業與企業的競爭，而是價值鏈與價值鏈的競爭。我之所以不斷強調價值鏈的作用，是因為只有在價值鏈上，我們才可以找到企業的生存空間；而創造生存空間是競爭活動的本質特性。

如果企業所選擇的競爭活動不是從創造生存空間的角度去做的話，這些競爭活動就沒有意義，這樣競爭的結果只能是兩敗俱傷。我們一直都有這方面的教訓：家電的價格之戰，手機的模仿之戰，零售業的圈地之戰，出口產品的搶單等。這樣的競爭活動使得大部分企業不斷地陷入價格陷阱、廣告陷阱、促銷陷阱、成本陷阱，苦不堪言。沒有誰能以這樣的競爭活動脫離競爭，反而是陷入競爭的僵局而不能夠自保。

相反，以創造生存空間作為競爭活動選擇的企業往往能獲得領先者的地位。海爾第一個在家電服務領域創造生存空間，而遠離了家電行業的價格之戰。家電零售領域的江蘇五星在密集的核心區域開發創造了生存空間，而遠離了家電零售業不斷圈地所帶來的規模不經濟的陷阱。國產手機中的聯想在技術創新中找到了生存空間，雖然是後起者但也擺脫了其他國產手機企業的困境。

競爭的關鍵是尋找新定位

企業如何確定自己的競爭優勢？從不同的角度會有不同的答案。如果從資源的角度來說，獨有資源的佔有確實是競爭優勢的來源，所以在前些年的競爭中，有一些企業依賴地理位置獲得了成功，有一些則依賴產業配套獲得了成功，還有的依賴規模取得成功，還有一些依賴人才、資金、技術和產品，甚至依賴土地等資源也獲得了成功。

然而在近幾年的競爭中，企業發現，依賴資源已經無法取得成功了，許多企業開始尋求能力上的突破。創新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力，造就了很多企業的成功，而我們也把結合資源和能力併產生出以下四個方面價值的企業，稱為具有核心競爭優勢的企業。這四個方面是：稀缺的、不可替代的、模仿成本高的和獨有的。

因此核心競爭優勢成為大多數企業不斷追求的方向。但是我們同樣清楚地知道，核心競爭優勢是會轉移的，如果企業不能夠持續地提升自己的能力，不能夠持續地關注能力與資源結合所產生的價值，企業就無法保持自己的核心競爭能力。更重要的是，市場環境時時處在一個巨變和多變的狀態，其對於企業的要求就變得更加苛刻。人們公認的法則是：變，是唯一不變的。所以企業需要不斷地面對環境做出調整，而調整的關鍵就是要尋找新的定位。

典型的例子就是電腦行業的演變。蘋果電腦開創了個人電腦時代的先河，並啟蒙了整個電腦產業。當時的蘋果機定位於專業的、不兼容的機器，只能夠運用自己的程序語言和設備。蘋果本身的技術，使得蘋果機成為行業的領導者，但IBM出現了，打破了蘋果的壟斷格局。這個過程非常簡單，IBM就是定位於可以兼容的商用機器，就是這樣一個可以兼容的定位，使得IBM很快成為電腦行業的領導者，而固守己見的蘋果公司卻到了破產的邊緣。

也許我們會認為，IBM已經成為藍色的巨人，不會再有誰可以動搖它的領導者地位，可是之後出現的康柏電腦再一次改變了電腦行業的格局。發生這一改變的原因是，在IBM那裡，電腦仍然是專業的產品，只有專業人士才可以使用，而到了康柏電腦階段，電腦被康柏公司定位為個人消費品。用康柏公司的話來說就是，在每個人的桌子上應該有一台電腦。據說就是在這個咖啡桌上畫出的草圖打敗了藍色巨人IBM，電腦行業的新領導者變成了康柏電腦。

如出一轍，在康柏電腦之後又有一個公司脫穎而出，它就是今天位居電腦行業領導者地位的戴爾。戴爾成功的方式仍然是重新定位電腦產品。在戴爾的認知中，電腦不僅僅是個人消費品，還應該是一個個性化的產品，所以戴爾把電腦這一全新的定位體現在了戴爾獨創的「直接定製」的經營模式上，結果戴爾大獲全勝。

從蘋果公司到戴爾公司，電腦產品經歷了四代更替，而競爭變化的主線無一例外地是重新定位。每一個在競爭中獲得優勢的企業，都是能夠清晰地確定產品的定位，從而獲得競爭優勢。即使從英特爾公司的持續競爭優勢的獲得上，我們也可以看到相同的情景。所不同的是英特爾公司是自己不斷超越自己，不斷重新定位自己的產品。

而英特爾公司推出286的時候，對產品的定位是提升速度；推出「奔騰」系列的時候，英特爾公司明確地告訴消費者，這一代產品的定位是穩定和速度；推出「迅馳」技術的時候，其對產品的定位是讓消費者可以隨時隨地進行溝通。英特爾公司正是這樣不斷地重新定位自己的產品，從而使公司持續保持在行業內的領導者地位。即使這樣，當變化的不夠快時，英特爾開始受到AMD強有力的挑戰。

競爭的目的究竟是什麼？如果競爭僅僅是為了獲得競爭優勢的話，俞敏洪就不會提醒同行不要把新東方當作對手了。目標定位為「競爭優勢」只會讓我們陷入競爭的僵局而不能夠自拔。就如以上的分析，從競爭的出發點來說，是抗競爭而不是競爭；從競爭戰略的本質來說，是選擇不做哪些事情；從競爭活動的特性來說，是創造生存空間；而競爭的關鍵是尋找新定位。在分析競爭的各個角度上我們都可以明確：競爭的最終目的是離開競爭。這就是波特競爭理論的精髓。

（本文主要內容為陳春花教授著作《超越競爭》的要點提煉，由「華夏基石e洞察」資深編輯張曉倩協助整理）

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