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辭職一個月後,後悔了,想回原單位,老總竟然這麼說?

小吳大學畢業后,通過校招進入到某大型上市企業,集團人力資源中心工作,小吳從人力資源實習生到人事文員,再到人事專員,去年剛剛提升到薪酬主管崗位,年薪同時也增加到10萬。

這兩年房貸、車貸、小孩撫養和教育開支、日常家庭的開支還有農村年邁多病的父母生活費支出等等,這些都讓生活在某二線城市的小吳倍感亞歷山大。

今年春節后,小吳在上海找到了一份人事經理的工作,待遇也較現在翻了一倍,還有就是職位從薪酬主管直接上升到了經理,工作內容從單一薪酬模塊擴展到了全面人力資源管理。

找到工作后,小吳以這2年來,個人工作非常努力,成績也有目共睹,但是自從提升到主管以後,工資這兩年也沒再漲,自己感覺生活壓力大,外部單位薪酬高等為由,提請公司適當加薪,但是被人力資源中心總經理以兩年前小吳工資已經漲了30%,再加工資不符合公司規定等理由婉言拒絕。之後,小吳毅然辭職,到上海新單位報到上班。

到上海工作后,小吳才發現生活成本非常高,家庭工作不能兼顧,外加新公司關係複雜,工作開展難度非常大,這些都讓小吳非常不適應。

到新單位一個月後,小吳有點後悔了,非常想念原來的單位和工作,終於有一天鼓足勇氣,通過電話對原單位經理說明自己原來考慮不周,一時衝動離職,現在希望能夠回來工作。

小吳的經理非常希望小吳能夠再次重返團隊,關於此事向人力資源中心總經理進行了請示,但遭到人力資源中心總經理堅決回絕。關於小吳再次回來的事情,小吳的經理和人力資源中心總經理產生了兩種截然不同的意見。

小吳的經理認為,小吳在職期間並未犯錯誤,工作雖然不是非常優秀,但是也能勝任本職工作,工作兢兢業業,勤勤懇懇,踏踏實實,在公司已經有七年之久,對公司和業務等情況非常熟悉,如果再重新招聘一個新人到崗的話,不見得比他好,也會產生一些招聘成本。

另外,小吳個人對公司和團隊也有深厚感情,這次離職確實有考慮不周,為生活所迫,情有可原。

小吳經理表示,如果小吳這次能夠再次回來的話,對小吳來說,他一定會非常感激公司,一定會加倍努力工作;同時,小吳能再次回到公司說明公司還是有吸引人的地方,可以給在職人員上一堂生動的離職教育課。

但是,人力資源中心總經理卻給出了自己不同的理由:一切以加薪等為理由,輕易辭職的人員,如果再回公司上班的話,會造成在職人員效仿,形成員工輕易離職行為,此風不可長。

像小吳這種情況,離職后又有些後悔,想再回原單位上班,而不同企業或不同領導人面對這種情況,有不同的處理方式,該案例中,你贊同小吳經理的觀點,還是贊同人力資源中心總經理的觀點呢?

如果出現小吳經理和人力資源中心總經理兩種截然不同的意見,意見如何統一?小領導聽大領導的還是怎麼弄?

關於這個問題,由於看問題的角度不同,領導風格的差異等會產生看似截然不同的觀點和處理方式,問題的根結,其實正反映出該公司離職人員返聘管理的缺失。

關於這個案例,到底要不要小吳重返公司,意見如何統一?領導一言堂,小領導必須聽大領導的,那是人治的表現。

企業管理要從人治走向法治和文化治理,必須有一套離職人員返聘管理制度,制度中應該明確寫明,公司對待離職人員返聘的文化導向是什麼?什麼情況下可以返聘?什麼情況不可以返聘?離職返聘人員回公司后對應的職位、待遇、工齡等等如何規定?

只有建立起一套相對科學和完善的離職人員返聘管理制度,類似小吳允不允許回公司,決策人員就可以有章可循,而公司員工也就非常清楚公司對於該類情況的文化導向,做到心中有數。



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