【JMedia】從谷歌到萬達再到安的雞尾酒，我是如何理解創業的？

10 年前，PayPal 黑幫在幫助矽谷科技界復興中發揮過重要作用。

最近幾年，的創業圈也有了幫派之分。走出 BAT 等知名互聯網公司的創業者們各成一派。因為從中走出了百度總裁、阿里雲之父、金山軟體CEO、小米總裁，微軟亞洲研究院有互聯網軍校之稱。

在做谷歌十年100人採訪時，我們發現，從剛在走完 10 年的 Google China 也走出了許多創業者。我們好奇，谷歌這家公司給的互聯網世界留下了什麼？這群從谷歌走出來的創業者身上有沒有什麼共性，不論是優勢還是弱點？在谷歌這家世界頂級公司工作的經歷對他們後續的創業帶來了什麼影響，他們的創業跋涉路會走得容易些，還是更難走了？

峰瑞資本《跋涉之路》欄目的第 11 位分享者是前谷歌地圖技術總監安興華。他最早加入谷歌美國，2006 年回到北京幫谷歌分部打穩根基。離開谷歌后，他和一群前谷歌同事一起創業；後來他加入萬達，摸索傳統商業如何向互聯網轉型；2015 年，他做回創業者，創立消費品牌 「安的雞尾酒」。

從 2005 年到現在，安興華恰巧趕上了互聯網、移動互聯網、O2O、消費升級等幾波創業浪潮。下面是他的故事。

在谷歌擔任工程師：做本土化產品也需有全球視野

2010 年 3 月，我在瑞士出差。有一天夜裡一點多的時候，我突然接到 Google 總部召開緊急會議的消息。得知 Google 要把大部分業務撤出大陸，我整個人都懵了。我在賓館樓下點了一杯酒，沉默了半個小時。

我和 Google 的緣分，說來話長。

我是河南鄭州人，小時候大家普遍都窮，做鐵路運輸卻很有錢，鐵路子弟學校的條件也不錯。我當時挺幸運，國小二年級的時候家裡就有了電腦，很早便開始接觸編程。我高一時參加國際計算機奧林匹克競賽獲得銅牌，被保送到清華大學。

2001 年，從清華大學畢業后我去了美國，先後在卡內基梅隆大學、南加州大學就讀。因為我的專業是資料庫方向，畢業后我加入全球最大的資料庫軟體公司 Oracle，擔任 Oracle 資料庫的工程師。

但是，Oracle 工程師 3 個月做開發、9 個月進行測試的工作節奏讓我有點抓狂。我從師兄那兒聽說，「谷歌的人很聰明，過來玩兒很有意思」，於是決定加入谷歌。

▲ 安興華（左三）在谷歌 2007 年年會中的合影。

2005 年，我 28 歲，結束了在 Oracle 的工作，加入 Google 總部。我的工號在 1 萬左右。我當時選擇了覺得很有意思的 GEO 組（谷歌地圖、地球等產品組），這也是 Google 除了搜索和廣告之外最大的部門。

那時候 Google 還很小，大家幹勁兒很足，我們見過不少凌晨 4 點的矽谷，兩個大老闆周末也和我們一起啃披薩餅加班。我們瘋狂工作，然後發現所持的股票也在不停地漲，這種感覺很爽。

當時國內市場上百度、騰訊等互聯網公司開始崛起，Google 醞釀著開拓的市場。我們內部經常七嘴八舌地討論 Google 翻譯成中文會是什麼。

2006 年，Google 正式決定以 「谷歌」 的身份進入市場。谷歌最早的辦公室在長安街的新華保險大廈，後來搬到清華那邊，那時候總部天天都要和的團隊開電話會議溝通情況。2007 年開始，我半年時間在美國，半年在，後來基本上都在，組建谷歌的團隊。

在早期，我們團隊的壓力挺大的，為了迅速擴大業務規模，把 G-mail 和谷歌地圖這些剛出來沒多久的產品引入了市場。但國內用戶最初對 Google 的產品並不是特別 「感冒」，谷歌地圖在國內僅僅佔到 4% 的市場份額。

2008 年初，南方暴雪，全國大面積運輸系統癱瘓，我們發布了雪災分布圖供大家選擇春運路線。2008 年 5 月 12 日，汶川地震，我們又緊接著發布震區災情圖，從決策到推出正式的產品不超過 24 小時。

這兩個活動用現在的話來講叫 「借勢營銷」。百度後續也跟進了，但錯過了最佳時機。我覺得如果沒有這兩件事兒，谷歌地圖的知名度可能就不會那麼大了。

2009 年，谷歌地圖的市場佔有率飆升到 48%，超越百度地圖，成為地圖產品的 NO.1，是我們谷歌地圖團隊挺滿意的一個成就。

我在 Google 最受益的是它對工程師思維的要求——全球化。每一個功能的開發，都要考慮是否在全球範圍內適用，而不是只為某一個國家或特定場景去做。因此，從系統架構到每一行代碼的實現，都會變得非常不一樣。這也是國際化公司跟本土化公司在技術上的本質區別之一。

由於政策上的一些特殊要求和東西方用戶使用習慣的不同，我們團隊曾經在 Google 全球的代碼庫中，添加了很多只有能用的代碼。我們在跟總部交流時，有時候會講：「這個功能是特有的。」 但美國總部會思考類似於 「搜索推薦」 這樣的功能能否在全球推廣。

當 Google 把大部分業務撤出大陸后，我眼瞅著谷歌地圖從原來 48% 的市場份額直線下降，團隊所做的努力都付之一炬。我相信 Google 高層做決定有它的考量，可以理解，但最後的結果對我們執行層面的員工來講打擊太大了。於是 2010 年 3 月後，我決定從谷歌離職。

但即使離開 Google，我也會隨時隨地懷念原來的日子。Google 提供給員工發揮創造力的空間，還有技術大牛在專業方面的指導，都是其他公司難以比擬的。我覺得無論一個人在 Google 待多久，他的人生都不會貶值。

第一次創業：產品投入市場，才發現戰已經打完了

2010 年夏天，在知春路的一個咖啡館，和劉駿、孫錚、王東還有其他幾位同批從谷歌離職的同事一起，我們決定做一個創業項目：云云網。

▲ 2012 年上線的云云網 是第一個社會化搜索引擎，目標是為用戶提供更精準和個性化的結果。

那個時候 Google Plus 還沒出來，我們想結合搜索與社交，做新一代的搜索引擎。我們覺得搜索不僅要和關鍵詞相關，更應該和用戶的特點相關，每個用戶根據同一個關鍵詞搜索出來的頁面都應該是符合他個性化需求的。

現在回想起來，可能國內的創業史上很難再現云云網那麼漂亮的技術團隊。當時我們的團隊里有 60、70 個技術人員，從谷歌跳槽的工程師最高峰時達到了 15 個，微軟、百度的技術大牛也加入過我們團隊。

頭一回創業，我們都特興奮，覺得好像還在 Google 工作，但變得更自由了，想做什麼投票決定后就立馬去做。產品的開發期是很甜蜜的，無論出現任何困難，大家也覺得總是能夠克服。

但當我們 2012 年真正把產品投入市場的時候，才發現 PC 端搜索市場上的仗已經打完了。我們過於強調技術上的完美，卻錯過搜索市場自 Google 離開最好的時間窗口。當時百度是搜索領域的老大，360 搜索排第二，搜狗跟騰訊結成了聯盟，很難容許其他搜索品牌進入這個市場。

除了要把握好時機之外，我們得到的最大的教訓是：做一個公司，需要有一個全方位的核心團隊，而不僅僅是由技術驅動。運營團隊、產品團隊、技術團隊，這三塊在互聯網創業公司里缺一不可，至少在是這樣，而我們缺少了運營團隊。

云云網的團隊基本延續了 Google 的員工結構，工程師佔了絕大多數，過高地估計了技術的力量和產品的自增長。Google 是非常鮮明的工程師文化，但在其實要面臨挺大的風險，好的技術、好的產品不一定擁有好的市場。

2013 年，云云網被新浪收購。當時微博每天就能達到好幾億條，整個平台對搜索技術的要求很高。云云網沒能成為一個獨立的產品，而是成了微博背後的核心搜索。

擔任萬達CTO：不理解商業本質的O2O都是偽命題

▲ 萬達電商是傳統企業轉型互聯網的縮影。

2012 年下半年，在云云網創業項目結束之前，我加入了萬達集團，擔任萬達電商的 CTO。那時候 O2O 的概念剛流行起來，萬達電商也剛起步。

當時萬達每年線下的客流量達到十幾個億，彙集了零售、餐飲、電影院線、酒店各類產業的用戶基礎數據和消費數據，是萬達發展 O2O 的籌碼。

我主要負責搭建萬達電商 O2O 的技術架構。當時我和團隊做了一個很 「sexy」 的項目，基於 WiFi 和 Beacon 室內定位和導航技術，跟蹤用戶在萬達商場內的行走路徑，從而推薦關聯的消費內容。我們會捕捉用戶進入商場的每一個瞬間，將數據實時上傳到後台。

萬達當時在全國有近百家購物廣場，可以想見我們當時要掌控的數據體量。分析這些數據會得到很多有價值的發現，比如：用戶在 Zara 購物之後，下一站選擇去星巴克的佔比超過 50%。於是我們就會給在 Zara 逛的用戶推星巴克優惠券，一推一個準。

萬達這種線上、線下互通的消費推薦和單純線上的消費推薦是截然不同的。線上電商的推薦通常是買圍巾之後推薦買帽子的這種自然搭配的關聯。而用戶的線下關聯消費行為，是單純線上電商的大數據分析是無法做到的。

我們團隊當時有很多關於 O2O 的想法，但卻鬧出了很多笑話。舉個例子：我們想著萬達商場裡面有很多餐館，下午兩點到五點沒客人，但租金又那麼貴，那我們幫他們賣兩折三折的優惠券行不行？

結果，沒有哪家餐飲老闆同意我們的想法。對於他們來講，下午雇著廚師、服務員來接待那麼兩三個沒吃飯的人，這個成本比不接待要高得多。

還有一個例子，VERO MODA、ONLY、傑克瓊斯這些快時尚品牌每周基本上要更新上百個新款，然後把舊款運到門頭溝那樣偏遠的地方去賣。我們想：別介，我們線上電商打折幫你賣，這不挺好嗎？

其實不然，如果用戶在電商平台上看到 VERO MODA 打四折，線下門店的新款就賣不動。商家把舊款運到門頭溝這種地方就是為了讓用戶難以買到，只能一直買新款，我們做 O2O 反而和他們的商業本質衝突了。

折騰一圈之後，我才明白傳統商業是這麼一個玩法兒，跟互聯網太不一樣了。我們帶著互聯網和 O2O 這樣的概念，念叨著幫傳統商業打通線上線下，其實有時候概念先行、本末倒置，忽略了商業的本質。

2014 年夏天， 我離開萬達，主要是兩方面的原因：一方面是企業文化。萬達文化絕對是成功企業的文化，只不過我可能不適應它。

在萬達，每個人都穿得西裝革履，因為要保持企業的整體面貌。但是我們一群寫代碼的，每天卻要穿著筆挺的西裝，皮鞋鋥亮，感覺有點奇怪。我原來在 Google 穿得都不大講究，大褲衩加上人字拖就直接上班了。

另外，雖然在萬達學習了很多傳統商業的內容，心裡還是有股創業的衝動。

第二次創業：至少以後回望的時候，能有點印記

▲ 安興華在酒吧。

2015 年，我創立了服務於女性的雞尾酒品牌：安的雞尾酒。我抱著一個很簡單的想法：我都 40 歲了，前些年一直在互聯網圈打轉，基本上再有 10 年、15 年就退休了。我希望自己的人生依舊能夠有新鮮的體驗，不管成不成功，至少以後回望這段日子的時候，能有點印記。

我自己是個酒鬼，對美酒很痴迷。如果某個電影裡面一個鏡頭掃過去之後出現酒瓶，我基本上能夠馬上告訴你這是什麼酒，什麼牌子，味道是怎樣的。

這和我之前在美國讀書的經歷有關。讀書時，晚上從實驗室出來經常會跟學校附近酒吧裡面的老調酒師學調酒，基本上把幾十種大家在美國酒吧裡面經常點的酒的配方都摸透了。再一個，我舌頭特敏感，這點遺傳了我爸。我們天生能感覺到別人感覺不到的味道。比如，在美國吃漢堡，我吃完腦袋裡馬上有個配方，這個漢堡用了什麼材料、調味料，然後自己能試著做出來。

從消費升級的角度來看，喝雞尾酒其實是一种放松方式，可以作為都市生活的一種補充。就像大部分人會覺得晚餐應該吃點兒好的一樣，很多美國人會在下班後來一杯雞尾酒。

但就目前的情況而言，想要打造一個雞尾酒品牌其實挺難的。我基本上花了一年的時間，才找到我的有效用戶群。這些用戶不是用 「輕奢」、「都市白領」 就可以概括的，而是那些真正愛酒的人。其他人不管多有逼格，如果本身不愛酒、不懂酒，我再怎麼推銷也沒有用。

我自己創業、打造品牌的時候，才體會到 Google 的工程師、產品經理其實特別幸福。他們坐擁幾十億的流量，除了 Google 初創團隊的員工之外，其他人做一款新產品、上線一個新功能馬上就有幾千萬人、幾百萬人等著用。但創業公司面臨的是完全不同的戰場，創業初期最艱難的，恰恰就是產品的冷啟動、從 0 到 1 該怎麼做。

原來我在 Google 掌握的技術能力這回創業也派上了用場。我們公司官網的代碼有不少我自己寫的，那是一個麻雀雖小五臟俱全的電商平台。

吸取了之前在云云網的經驗，這次在運營上我一點也不敢怠慢。因為我以前的工作一直圍著互聯網打轉，所以我傾向於用互聯網的思維方式，做低成本的運營活動。

有一回，我們在朋友圈發布了 「測測周圍有多少人暗戀你」 的測試題，把用戶 「喜歡什麼形狀的瓶子」 的題目藏在這個測試里。我們當天中午 11 點半發出去測試題，12 點的時候已經收到了 9000 份答卷，下午 1 點半的時候已經達到 20000 份。

我做這樣的設計，其實掐准了用戶的小心思：明明知道這些題目在忽悠人，但還是會傾向於選擇最符合自己實際情況的答案，因為擔心填得不認真，最後得出的結果不夠牛逼，在朋友圈曬不出去。通過這個小測試，我們就知道了最符合用戶期待的瓶子長什麼樣。

還有一回，我們做的 「顏值抵現金」 活動也引爆了朋友圈，用戶點開活動頁面自拍或者上傳照片，就能夠得到一段類似於：「周小姐的眼睛大大的，嘴唇豐滿誘人…你的顏值為你省了 25 塊錢。」 這樣的評價以及優惠券。這個推廣活動在 8 個小時內就達到 40 萬的 UV，當天直接突破了微信里對推廣活動設定的 100 萬 UV 的 「限額」。

但我發現，從營銷到銷售的轉化之間有一個怪圈。有些營銷活動曝光很好，但卻沒有轉化成實際的銷售，「很多人知道這個品牌」 跟 「很多人購買這個品牌的產品」 還是有很長的一段距離。有時候，我跟渠道合作之後所產生的銷售轉化率反而比自己做推廣活動更高。

作為創業公司，我希望所有的營銷都是銷售導向的。現在我常常琢磨的一件事，是如何讓營銷帶動銷售。

從 2005 年到現在，不知不覺，互聯網、移動互聯網、O2O、消費升級這些創業浪潮我竟然都恰好趕上了。但我所做的每一種選擇，基本上都只遵循內心的直覺。對我來講，什麼深思熟慮之類的都是扯淡，讓我拍板的其實就最後那一秒鐘的衝動。

口述 / 安興華